簽到鼻祖Foursquare為什么搞砸了？
來源:網(wǎng)站推廣 2013-11-05
原標題:誰搞砸了LBS簽到鼻祖Foursquare?
最近,媒體報道稱,Foursquare向150萬商家開放了廣告平臺,謀求轉(zhuǎn)型,而其CEO克勞利的創(chuàng)業(yè)歷程已超過十年。他如何在一蹶不振中帶領(lǐng)團隊尋找出路?來看看Fastcompany網(wǎng)站對丹尼斯·克勞利的報道,看看這位CEO背后的故事,由鈦媒體編譯整理:
丹尼斯·克勞利(Dennis Crowley)最近又一次成為了媒體焦點,不是Twitter上的熱議轉(zhuǎn)推,就是公眾視野里的新聞人物。
今年的SXSW音樂盛典上,大多數(shù)時間他都用來躲避流言蜚語。因為江湖傳說Foursquare消耗了大筆現(xiàn)金,正想方設(shè)法找新的融資。Yelp的董事基思·拉布伊斯(Keith Rabois)已經(jīng)成了最公開詆毀Foursquare的人。據(jù)他爆料,這家公司的潛力是個“神話”,只有來一次最后放手一搏的收購才有一線生機。
克勞利花了十多年追尋自己心中的夢想,要建立一個全球性的社交GPS。Foursquare是他追逐夢想的第二家初創(chuàng)企業(yè)。他已經(jīng)把自己的首次創(chuàng)業(yè)嘗試的成果Dodgeball(一款城市導航應用,該項目已在2009年被谷歌關(guān)閉)賣給了谷歌,然而,該搜索引擎巨頭,卻讓這款克勞利傾注夢想的產(chǎn)品一敗涂地。
在移動端,社交類簽到應用的活躍度遠遠不如Yelp、Twitter、Facebook等社交應用,簽到應用的式微,到底是緣于點評、社交類應用的壓倒性勢頭?還是因為簽到模式的固有弊端?Foursquare團隊無論是轉(zhuǎn)型、再次融資都無異于“困獸猶斗”,來看看這位CEO的十年迷茫:
力排眾議
現(xiàn)在有人質(zhì)疑,克勞利畢生追求的理想是否正是Foursquare真正的致命弱點,也許他的創(chuàng)意先天就有“殘疾”?可能用戶就是不喜歡用分享相片或者更新個人狀態(tài)的方式來分享自己所在的地點。
但克勞利從沒像現(xiàn)在這樣對自己的使命這么有信心,也從沒這么挑釁地回應批評自己的人。他說,
過去幾年,我們已經(jīng)做了許多東西,就為了努力讓公司活下來,所以我們不會給Facebook和谷歌擊垮的。
今年4月,Foursquare成功募集到一筆4100萬美元的債務(wù)融資,公司借此機會開始“自我改造”。Foursquare下定了決心轉(zhuǎn)型—— 最終目標是要做成一款地點搜索和發(fā)現(xiàn)的引擎,而淡化過去廣為人知的簽到( check-in)功能和虛擬獎?wù)绿厣?參見國內(nèi)C2C應用街旁的功能)。
如今,Foursquare終于向自己平臺上的150萬商家開放了廣告平臺,向他們推銷自己的廣告工具。這家網(wǎng)站的地點數(shù)據(jù)正在催生Uber和Path等一系列服務(wù),使它足以威脅市值22億美元的Yelp(美國最大的點評網(wǎng)站),成為對Yelp有殺傷力的競爭對手。
“我們現(xiàn)在已經(jīng)到了這個關(guān)頭,一個真正讓我們難熬的關(guān)頭”,克勞利非常清楚現(xiàn)狀。而他的公開吐槽、力排眾議也頗讓人唏噓:
“有人會說,‘哦,你可拿不出跟谷歌媲美的殺手锏!’ 說的是沒錯,可谷歌有5萬員工別忘了……還有人說:‘你的產(chǎn)品不會像Facebook的那樣有利可圖的!’是啊,有4900人在為 Facebook工作呢,而且Facebook都滿10歲了!我們才4歲半,我們只有160人:給我們個成長的機會,看看我們長大了是什么樣。”
克勞利其人
初創(chuàng)公司的風格總是深受創(chuàng)業(yè)者自身的影響,但很少有哪家公司像Foursquare和克勞利的個性那么相似。
在這一應用的早期推廣階段,Foursquare就在沿著最有利于克勞利的方向運轉(zhuǎn);而當Foursquare的用戶超過百萬人時,克勞利就上了雜志封面;電視報道Foursquare時,他就得到了5000萬美元的一輪融資。
然而,到了2011年底,用戶成功突破了1500萬人、注冊企業(yè)多達50萬家,連星巴克這樣的品牌也慕名而至——此時,Foursquare的光環(huán)就已經(jīng)開始減退。2012年,這種危機形勢格外嚴峻,它已經(jīng)不僅影響到Foursquare的發(fā)展?jié)摿?還讓克勞利的CEO寶座受到威脅。談到 Foursquare的發(fā)展境況,Foursquare 公司的元老級員工、現(xiàn)任Path首席科技官Nathan Folkman如此解釋說,
“期望那么高,所以不可避免地,人人都會沖著你來。開始大家會愛上你,后來突然一下子,就巴不得見到你完蛋。”
隨著Foursqaure的早期發(fā)展遭遇瓶頸,團隊內(nèi)的悲觀情緒很難清除干凈,而克勞利犯下的錯也給自己的工作增加了難度。從開始到現(xiàn)在,Foursquare更像一個在長大的Dodgeball,為用戶提供的是“簽到有獎”這類特色,鼓勵用戶一晚上在四個不同的酒吧報到,就是為了贏得一塊“品酒達人”的獎?wù)隆Ｈ欢?回到用戶的體驗出發(fā),這種應用對用戶來說和十幾歲的孩子玩游戲沒什么兩樣。
“我們不想成為一家發(fā)獎?wù)碌墓?那樣可能就錯得離譜了。” 克勞利說歸說,但Foursquare后來無疑就在大家心目中成了這樣的公司。
Foursquare總算開始行動,他們在努力與廣告商打交道�？墒�,他們連哪怕一支本地銷售團隊都沒有,也根本沒有一種商家使用的普通工具。在推出旨在帶來收入的搜索廣告時,幾乎沒有收到什么反響。
多位消息人士承認,Foursquare成立之初,Facebook和雅虎都試圖以大約1億美元收購這家網(wǎng)站,但克勞利和另一位創(chuàng)始人納文·塞爾瓦杜拉伊(Naveen Selvadurai)回絕了收購意向,這些收購要約后來也都銷聲匿跡。同時,和Foursquare有著經(jīng)營方式類似的地點搜索公司Yelp已經(jīng)公開上市。在2012年初的首個交易日,該公司迎來開門紅,當天股價暴漲64%。
從人到產(chǎn)品,變數(shù)重重
2012年3月,對Foursquare團隊最重大的考驗來了。
彼時,克勞利和最初同自己一同成立公司的合伙人鬧崩了。他們曾經(jīng)共同分擔責任,但由于公司多招了些人手,合伙人之一的塞爾瓦·杜拉伊慢慢失去了原有的地位,克勞利決定自己獨攬大權(quán)。
了解這兩人的知情者曾透露說:“塞爾瓦杜拉伊遭到排擠,關(guān)系鬧僵了。但這對身為領(lǐng)導的克勞利來說是個轉(zhuǎn)折點——可能是他不得不做的最難的事。” 管理層的變動,被內(nèi)部人宣稱是公司走向成熟的標志;而科技界的媒體將這段插曲視為Foursquare內(nèi)部的斗爭正在發(fā)酵。而這場爭斗的起始點就是克勞利所說的公司“痛苦時期”。
媒體的頭條都在重復Foursquare的融資與盈利困難。專門研究私人企業(yè)的機構(gòu)PrivCo評價Foursquare處于“死亡漩渦”,還預測這家公司以后會關(guān)門大吉。
2012年后期,克勞利決定改變Foursquare,不再側(cè)重“簽到”功能,而是強調(diào)可以用來搜索與發(fā)現(xiàn)絕跡去處的自身工具與信息。這家公司徹底換掉了原來的用戶界面,將自己的搜索引擎推上最前線,只需輕輕一搜,新開的漢堡店或者小吃餐車就躍然眼前。網(wǎng)站改版后,兩個月時間里,用戶使用搜索的次數(shù)就增加了一倍。
Foursquare的地點網(wǎng)頁列表進行了2011年以來首次更新,這次小改進又喚回了那些被Foursquare拋在腦后的用戶。如今,每個月有 5000萬訪客在Foursquare網(wǎng)站大量的信息中搜尋評價。這家公司也天衣無縫地將Visa和MasterCard兩種國際卡結(jié)合起來,向商家提供折扣。
克勞利依然顯示出特有的傲慢姿態(tài),他說:“別人沒有發(fā)現(xiàn)我們在做什么,我倒沒有覺得困擾。因為他們沒發(fā)在我離開學校時看到它,也沒在 Dodgeball那里見過它”�？藙诶�是希望用數(shù)字來幫助講述自己的故事:Foursquare追蹤的各項衡量標準——活躍用戶、注冊數(shù)、報到數(shù)都至少在10-30%之間。
到今年4月,Foursquare通過可轉(zhuǎn)債募資4100萬美元�？藙诶眠@樣的方式給自己的公司帶來了更多發(fā)展的時間,同時也終結(jié)了外界對 Foursquare死亡的預言。他向投資者宣傳機遇:“毫無疑問,我腦子里想的是,今后會有數(shù)億人使用我們正在創(chuàng)造的東西。問題是:它是帶著 Foursquare的標志,還是別的標志?如果不是我們的標志,就是因為有人在這方面戰(zhàn)勝了我們。”
瞄準廣告平臺,押注未來
Foursqaure的風頭,早就被國外如Yelp,國內(nèi)如大眾點評等點評類應用搶去了。還能玩出什么花樣?
聽起來是很吸引人的前景:如果谷歌根據(jù)自己明確的搜索結(jié)果擁有了2940億美元的業(yè)務(wù),Foursquare押注的是,在用戶不明確的意圖背后的那些數(shù)據(jù),也可以換來相當豐厚的回報。
2011年,Foursquare推出了一款類似的特色,名叫Radar,向用戶提供基于位置的點播服務(wù)。全天候的GPS非常耗電,而且Foursquare也沒有足夠有趣的內(nèi)容傳播�？藙诶�在帶領(lǐng)團隊開發(fā)新產(chǎn)品,他計劃在內(nèi)部測試的那周向全公司公開推出產(chǎn)品。
我們無法斷言垂直搜索和簽到大勢已去,這畢竟還是Foursquare賴以生存的謀生手段。這家公司目前在測試多種廣告產(chǎn)品。今年4月公布的一份Foursquare內(nèi)部文件披露了部分這類工具,比如針對特定人群的橫幅廣告。
近期最大的營業(yè)收入來源可能是平臺上1400萬的當?shù)厣碳?Foursquare公司計劃今年晚些時候向他們推出根據(jù)點擊成本(CPA)收費的廣告產(chǎn)品。這可能會證明是有利于增加凈收入的方法�？藙诶f:“也許你一整天都慢人一拍,所以在別人搜尋去哪里吃午飯的時候,你會找個附近做廣告的餐館,趕緊享受一份烤雞肉沙拉。如果我們把這條廣告展示了100次,接下來三小時里,有六個人看到了這則廣告——那就是很棒的轉(zhuǎn)換率了。所以,我們可能會挑選那個地方每月收費200美元做廣告。從我們的100萬個地點里挑10%-20%的地點做廣告,一年算下來,廣告收入就是2000萬-4000萬美元。”
Crowley算的這筆帳并非不切實際的幻想。
今年9月底,Fastcompany雜志記者采訪了Foursquare的一位投資人Ben Horowitz,提起這家初創(chuàng)公司2012年全年營業(yè)收入只有200萬美元。當時Horowitz透露,Foursquare的營業(yè)收入已經(jīng)超過了去年,比去年高出幾乎四倍。粗略估計,Foursquare2013年的營業(yè)收入有望達到1500萬到2000萬美元。由于公司開始向更多的商家收費,推出更多的廣告產(chǎn)品,這類收入的增長速度還可能加快。
和點評模式的Yelp相比,Foursquare的收入規(guī)模依然還是相形見絀。如今,Facebook的Instagram、Twitter的 Vine、雅虎的Flickr都擁有基于地點的社交功能,而Foursquare所收集的地點數(shù)據(jù)都只能向上述這些熱門App提供幫助,這是克勞利面臨的最大困境。
文章編輯: 365webcall在線客服系統(tǒng)(www.365webcall.com)
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